Pengertian, Fungsi, dan Tujuan Penggunaan Wawancara Kinerja

Pengertian, Fungsi, dan Tujuan Penggunaan Wawancara Kinerja - Dunia telah banyak berubah sejak tahun 1970-an. Saat ini, objektif dan strategi perusahaan adalah dasar dari pengembangan sistem kompensasi. Oleh karena itu, saat ini sistem penilaian kinerja berorientasi pada pengukuran kinerja.

Sebagai upaya untuk mencapai keseimbangan dalam kerja organisasi, maka dibuatlah pendekatan balanced scored card dalam menetapkan target/ tujuan perusahaan. Ide dasar dari pendekatan tersebut adalah berkurangnya level manajemen, meningkatkanya kompetisi, dan berkembangnya teknologi yang menyebabkan perubahan berkelanjutan terhadap barang dan jasa. Dengan pendekatan itu pula, pendekatan struktur terpisah antar bagian menjadi tidak relevan.

image source: insightcoach.net

baca juga: Definisi, Fungsi, Serta Tujuan Wawancara Seleksi dan Perekrutan

A. Prinsip Dasar Wawancara Kinerja
Keseimbangan dicapai jika adanya keseimbangan produk, proses, konsumen, organisasi, keuangan. Kinerja yang diukur adalah faktor yang dievaluasi dalam pencapaian tersebut. Kinerja yang dinilai adalah kinerja yang menghasilkan perbedaan signifikan jika pekerjaan tersebut dikerjakan.

Wawancara kinerja yang dilakukan sesuai dengan pendekatan diatas adalah wawancara kinerja sebagai proses catalytic coaching. Catalytic coacing adalah

Suatu sistem memanjemen yang komprehensif dan terintegrasi denganpendekatan pengembangan sumber daya. Tujuannya adalah stiap individu daoat meningkatkan kemampuan produksinya dan menggunakan semua potensi yang dimiliki, yang pada akhirnya menghasilkan output terbaik dariorganisasi tersebut.

Organisasi diharuskan memiliki inftastruktur, metodologi, dankemampuan mendefinisi yang jelas. Setiap karyawan bertanggung jawab terhadap pengembangan kariernya masing-masing dan atasan berfungsi sebagai pelatih perkembangan.

Secara sederhana pendekatan catalytic coaching adalah:

• Berorientasi pada masa depan daripada masa lalu
• Menempatkan tanggung jawab pada karyawan dibanding pada atasan
• Hasil kinerja berhubungan dengan kompensasi
• Supervisor sebagai pelatih dibanding sebagai penilai.

Prinsip-prinsip dasar seorang coach menurut Ken Blanchard:

Prinsip	Makna
Conviction Driven (Didasari keyakinan)	Teguh memegang prinsip
Overlearning (terus belajar)	Proses yang berkelanjutan
Audible Ready (siap mendengar)	Menerima masukan dan performa
Consistency of leadership (kepemimpinan yang konsisten)	Konsisten dalam bekerja
Honesty Based (Kejujuran)	Melanjutkan pembicaraan

Menurut Mark Shula, Coach adalah :

• Mengedepankan komitmen terhadap kesempurnaan kerja
• Kejujuran
• Tanggung jawab
• Team work.

B. Mempersiapkan Wawancara Kinerja

Menjadi coach yang baik berarti meningkatkan kinerja karyawan secara komprehensif. Oleh karena itu, ada beberapa persiapan yang harus dilakukan dalam melakukan wawancara kinerja dimana pewawancara bersikap sebagai Coach :

• Lebih banyak berkomunikasi dengan bawahan
• Menciptakan suasana kerja yang rileks, nyaman, positif, dan supportif
• Memonitor kemajuan karyawan secara berkala
• Memberi masukan secara berkala
• Menyediakan dukungan moral dalam bentuk pujian
• Membantu memperbaiki kesalahan karyawan
• Memberi masukan yang cukup
• Menjadi pendengar yang aktif
• Mengajukan pertanyaan yang tepat dan menggali

Seluruh proses didasari pada kinerja yang dilakukan. tentu saja, organisasi harus menyediakan standar kinerja, format penilaian kinerja, dan design manajemen kinerja.

C. Memilih model penilaian kinerja

1. Behavioral Anchored Rating Scale
Mengukur kemampuan yang diperlukan dakam suatu jenis pekerjaan tertentu yang diidentifikasi melalui proses analisis posisi pekerjaanm sehigga suatu standar dapat tercapai.

2. Management by Objective
Melibatkan atasan dan karyawan dalam situasi yang seimbang untuk menentukan tujuan, bukan menentukan jenis aktivitas yang akan dilakukan.

MBO melingkupi:

• Mencakup pekerjaan yang kompleks
• Secaralangsung mengukur yang dilakukan oleh karyawan
• Meminimalisasi faktor yang tidak relevan yang tidak dapat dikontrol oleh karyawan
• Mencakup masalah yang berhubungan denan biaya
• Tidak menyebabkan ambiguitas dan subjektivitas
• Mengurangi ambiguitas dari pekerjaan karyawan karena menjelaskan perilaku yang diperlukan dalam suatu jenis pekerjaan
• Memfaslitasi masukan yang eksplisit dan penentuan tujuan kerja.

Beberapa hal yang perlu diingat dalam menerapkan model MBO adalah :

• Mempertimbangakan kualitas, kuantitas, waktu, dan biaya
• Tentukan hasil akhir dalam suatu waktu
• Batasi jumlah onjektif, dan tentukan kondisi yang objektif
• Pertimbangkan antara tujuan dan pengukuran
• Buatlah hasil kerja yang abstrak menjadi terukur
• Gunakan target tidak terikat untuk memprediksikan kondisi yang dibutuhkan agar suatu pekerjaan berjalan sukses.

3. Model Universal Performance Viewing

Panduan:

• Apa saja yang tidak dapat dilakukan tapi harus dilakukan?
• Ekspectasi mana yang tidak dapat dicapai dengan standar yang mana?
• Dapatkan seseorang mengerjakanpekerjaan itu bila menginginkannya?
• Apakah individu memiliki kemampuan yang dibuthkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut?

Model universal ini membuat coach memulai dari sikap yang positif dari karyawan, kemudian diikuti oleh sikap yang harus diperbaiki oleh karyawan.

Rumusan yang mudah untuk penilaian kinerja dengan pendekatan ini adalah :

• Petunjuk
• Saran
• Koreksi

Harus diingat bahwa tujuan dari wawancarabukan hanya menilai, tetapi juga memberi masukan kepada pegawai, serta tentu saja saran tersebut adalah saran yang dapat mengatasi masalah karyawan.

4. Pendekatan 360 derajat
Pendekatan kinerja memungkinkan semua orang dapat menilai kinerja seseorang yang terpengaruh langsung dengan pekerjaan karyawan.

Setelah mendapatkan hasil wawancara, Pewawancara bertanya kepada karyawan tentang penilaian dari rekan-rekannya tesebut, kemudian menanyakan pertanyaan terbuka, dan terakhir adalah pertanyaan netral.

Keunggulan pendekatan 360 derajat :

• Berguna untuk perbaikan
• Kuesioner dan wawancara dapat menyediakan data yang objektif untuk memberikan masukan yang diperlukan untuk pengembangan karyawan.
• Masukan berasal bukan dari hanya satu orang
• Karywan dapat memilih siapa yang memberi masukan
• Karyawan melihat, medengar, danmendiskusikan data, sehingga lebih dari sekedar angka diatas kertas
• Masalah ini mendokumentasikan masalah yang sedang dihadapi.

Kekurangan metode MBO :

1. Sering hanya merupakan penilaian, dan pengembangannya kurang
2. Banyak data belum tentu baik, bahkan bisa jadi membingungkan
3. Penilaian anonim tidak akurat, kurang kompeten, dan bias
4. Masukan sarata subjektivitas
5. Melibatkan kadang meusah validitas dan kredibilitas dari proses wawancara keinerja.

Oleh karena itu, dalam wawancara kinerja sebaiknya

1. Menggunakan sistem ini sebagai pengembangan
2. Membantu karyawan dalam berekasi terhadap hasil yang didapat
3. Tiap evaluator tidak menilai setiap aspek
4. Menggunakan pendekatan ini secara rutin bukanhanya sekali.
5. Batasi para penilai sesuai dengan spesialisasinya

D. Melakukan wawancara

Apapun bentuk penilaian kinerja, maka pastikan bahwa penilaian kinerja harus dipelajar iterlebih dahulu.

• Pelajari penialain diri sendiri karyawan
• Pelahari posisi dan jabatan karyawan saat ini
• Identifikasi tujuan wawancara bagi karyawan
• Siapkan daftar pertanyaan dan format yang anda gunakan untuk mengukur target.
• Pahami hubunga pewawancara dankaryawan
• Pahami kepentingan dari wawancara tersebut
• Jadwalkan wawancara dari jauh-jauh hari sebelumnya.

1. Membuka wawancara
Berikut ini merupakan hal-hal yang harus dipahami oleh pewawancara kinerja:

• Buat karyawan merasa nyaman dengan sapaan yang hangatdan bersahabat
• Persilakan karyawan di posis yang tidak membautnya terancam
• Timbulkan kesan yang baik dengan memberikan dukungan bagi karyawan dan bicara mengenai hal umum.

2. Mendiskusikan Kinerja
Ada beberapa teknik yang dapat diterapkan dalam wawancara kinerja

• Mendengarkan dengan seksama dan adaptasikan wawancra sesuai dengan kebutuhan wawancara
• Jadilah pendengar yang aktif
• Pertahankan suasana komunikasi 2 arah, diatas level 1, dengan menjadi sensitif, memberi masukan, dankomentarpositif, refleksikan perasaan, dan bertukar informasi.
• Buat diskusi panel kedua pihak, dengan perbaikan target individu dan kinerja organisasional/ kunci kesuksesan wawancara adalah kemampuan agar karyawan terbuka
• Diskusikan keseluruhan kinerja karyawan bukan sebagian
• Diskusikan perbaikan yang dibutuhkan mengenai spesifik masalah, dengan cara yang konstruktif, dan tidak memerintah.
• Jangan utarakan kritik secara frontal kepada karyawan

Ada beberapa hal yang dapat merusak penilaian kinerja

1. Halo effect: memberikan nilai yang baik karena satu hal yang baik
2. Pitchfork : Menilai buruk karena ada satu hal yang buruk pada diri karyawan tersebut
3. Kecenderungan memusat : enggan memberikan nilai ekstrim
4. Kesalahan kekinian : menilai berdasarkan hal yang baru saja terjadi
5. Penilaian yang teledor : enggan memperilhatkan penilaian
6. Penilai yang ketat: penilai meyakini, tidak ada yang lebih hebat dibanding dirinya.

3. Menentukan Target Kerja
Menentukan target kerja adalah kunci dari peninjauan kinerja yang sukses. Selalulah ingat untuk memposisikan diri sebagai Coach.

Ikuti petunjuk dibawah ini:

• Peninjauan tujuan periode lalu sebelum membuat tujuan yang baru
• Hindari pernyataan, tuntutan, dan ultimatum
• Buat tujuan dengan jumlah yang terbatas, spesifik, terdefinisi, praktis, dan terukur.
• Masukan yang disertai target kinerja
• Jangan pernah memaksakan tujuan
• Hindari penggunaan bahasa yang ambigu
• Target tidak boleh terlalu mudah atau terlalu sulit
• Dorong karyawan untuk mengusulkan dan menyetujui carauntuk memperbaiki kinerja
• Putuskan prosedur upaya lanjutan dan bahaimana hal tersebut akan dilakukan.
• Kedua pihak harus mampu menentukan kapan dan target harus terpenuhi dan alasannya.

E. Menutup wawancara

Berikut adalah panduan menutup wwancara kinerja

• Jangan terburu-buru dalam menutup wawancara.
• Yakinkan bahwa karyawan mengerti yang baru saja didiskusikan.
• Berikan kesimpulan dengan cara yang menggambarkan kepercayaan dan komunikasi yang terbuka.
• Akhiri dengan perasaan bahwa wawancara ini penting bagi organisasi, karyawan, dan pewawancara.
• Bila pewawancara harus menandatangani surat maka, tandanganilah
• Sediakan salinan formulir yangt elah ditandatangani.

E. Wawancara Kinerja terkait Masalah (Hubungan Industrial)

Saat ini, bila organisasi mengalami masalah, maka penyelesaiannya adalah melalui proses coaching. Oleh karena itu, perlu wawancara yang memperhatikan hal-hal dibawah ini

1. Menentukan dasar keadilan

• Apakah karyawan melanggar peraturan dengan masuk akal?
• Apakah karyawan sudah diberi perintah yang jelad dan tidak ambigu?
• Apakah penyelidikan dilakuakn secara adil?
• Apakah karyawan diperlakukan sama?
• Apakah ada bukti dan dokumentasi bahwa memang terjadi masalah dalam bekerja?
• Apakah hukuman yang diberikan adil?

2. Mempersiapkan wawancara

• Persiapkan wawancara dengan bukti yang jelas.
• Bersiap-siaplah dengan reaksi yang umum dilakukan karyawan
• Tampilan menurut: sopan, janji2, dan diikuti kebiasaan yang lama
• Menggunakan hubungan kerja: pernyataan bahwa karyawan telah bekerja dalam organisasi lebih lama dari Anda.
• Alibi: klaim mengenai rasa lelah, sakit terlalu banyak, beban pekerjaan, pemotongan budget, masalah keluarga, mengatakan ini kesalahan orang lain.
• Menghindar: menghilang karena sakit atau mencurim ketidakmampuan untuk menjawab memo atau menerima telepon.

3. Menjaga diri agar selalu dalam kendali.
Hal-hal yangharus diperhatikan adalah:

1. Lakukan wawancara di tempat yang privat
2. Bila masalah yang timbul besar, pertimbangkan untuk menghindari konfrontasi dan meminta bantuan.
3. Libatkan seorang saksi atau perwakilan dari serikat pekerja.

4. Fokus pada masalah

• Catat semua fakta yang ada
• Coba masuk untuk tidak menuduh
• Simpan komentar dengan cara yang halus
• Tanyakan pertanyaan yang mengizinkan karyawan a untuk menyampaikan perasaan dan menjelaskan perilaku.

5. Menghindari keismpulan sepihak

• Jangan terburu-buru dalam menyimpulkan sesuatu
• Konsultasi dengan pihak lain
• Memikirkan tindakan yang diambilang terlibat.
• Memikirkan fase tenang bagi semua pihak

6. Menutup wawancara

• Tutup wawancara dengan netral
• Bila tindakan disipliner tidak pantas, maka dilakukan sesuai peraturan
• Konsisten dalam menjalankan peraturan organisasi