Lompat ke konten Lompat ke sidebar Lompat ke footer

Peran, Kendala, Teori, dan Hakikat Pekerjaan Managerial

Peran, Kendala, Teori, dan Hakikat Pekerjaan Managerial - Kali ini On Psipologi akan membahas materi tentang pola aktivitas manajerial, peran manajerial, teori mengenaii tuntutan, kendala, dan pemilihan, determinan berdasarkan situasi, empat proses pekerjaan manajerial, pedoman pekerjaan manajerial, keterampilan manajerial, dan tantangan manajemen.

A. Pola Aktivitas Umum dalam Pekerjaan Manajerial

Pola aktivitas umum dalam pekerjaan managerial adalah berikut ini :
  1. Pekerjaan yang sibuk dan terus menerus 
  2. Pekerjaan bersifat variatif dan terfragmentasi (terpecah) 
  3. Banyak aktivitas bersifat reaktif 
  4. Interaksi sering kali melibatkan rekan sejawat dan pihak luar 
  5. Banyak interaksi melibatkan komunikasi verbal 
  6. Proses pengambilan keputusan tidak teratur dan bersifat politis 
  7. Hampir setiap perencanaan bersifat informal dan adaptif 

B. Peran Manajerial

Mintzberg menjelaskan mengenai jenis keiatan manajerial yang secara umum terkandung dalam kebanyakan posisi manajerial dan administratif.

Tabel 3. Peran Manajerial (MIntzberg)

Peran Deskripsi Contoh Kegiatan
1 Peran sebagai pemimpin(Leader Role) Manajer bertanggung jawab dalam membuat fungsi sub-unit organisasi terintegrasi secara kesatuan dalam mengejar tujuan dasarnya. Sebagai konsekuensi, seorang manajer harus menyediakan pengarahan kepada bawahan, memastikan bahwa mereka termotivasi, dan menciptakan kondisi yang menyenangkan untuk melakukan pekerjaan.
  • Perekrutan
  • Pelatihan
  • Mengarahkan 
  • Memberi pujian 
  • Memberi kritik
  • Mempromosikan
  • Memberhentikan
2 Peran sebagai Penghubung(Liaison Role) Peran ini bertugas untuk membangun dan memelihara jaringan hubungan antar individu dan kelompok di luar unit organisasi manajer. Hubungan seperti ini merupakan sumber yang penting akan informasi dan pertolongan.
  • Membuat suatu hubungan yang baru 
  • Memelihara hubungan yang ada 
  • Memberikan pertolongan yang berpengaruh pada jalinan kerjasama
3 Peran Proforma Pemimpin(Figurehead Role) Sebagai konsekuensi dari wewenang formal seorang kepala organisasi atau sub-unit, manajer berkewajiban untuk melakukan tugas simbolik tertentu, baik secara legal maupun sosial. Manajer harus berpartisipasi dalam aktivitas-aktivitas ini meskipun kegiatan itu biasanya hanya mempunyai kepentingan marjinal.
  • Menandatangani dokumen
  • Memimpin pertemuan tertentu dan peristiwa seremonial
  • Partisipasi dalam upacara dan menerima tamu resmi.
4 Peran sebagai Pemantau (Monitor Role) Para manajer secara berkesinambungan mencari informasi dari sejumlah sumber. Kemudian beberapa dari informasi tersebut diteruskan ke bawahan (peran disseminator) atau ke pihak luar (peran sebagai juru bicara). Kebanyakan dari informasi tersebut dianalisis untuk menemukann masalah dan peluang, dan untuk mengembangkan pengertian mengenai peristiwa eksternal serta proses internal dalam sub-unit organisasi manajer tersebut.
  • Membaca laporan dan memo
  • Hadir dalam pertemuan dan pengarahan
  • Memimpin suatu perjalanan observasional
5 Peran sebagai pembagi informasi (Disseminator) Para manajer mempunyai akses khusus ke sumber informasi yang tidak tersedia bagi para bawahan. Beberapa informasi tersebut bersifat akual dan beberapa di antaranya berhubungan dengan kelebihan yang dimiliki para individu yang ingin memengaruhi manajer tersebut, termasuk mereka yang berada pada tingkat kekuasaan yang tinggi. Beberapa dari informasi tersebut harus diteruskan ke bawahan, entah dalam bentuk utuh atau setelah diinterpretasi oleh manajer tersebut.
  • Sharing informasi dan pengalaman (biasanya dilakukan oleh atasan ke bawahan) untuk menambah pengetahuan dan wawasan)
6 Peran sebagai Juru bicara (Spokesperson Role) Para manajer diharuskan untuk meneruskan informasi dan memberikan pernyataan tentang nilai kepada pihak yang berada di luar sub-unit organisasi mereka. Untuk dapat berbicara secara efektif bagi organisasinya dan untuk dihormati pihak luar, manajer harus memperlihatkan pengethuan yang paling aktual mengenai organisasi beserta lingkungannya.
  • Manajer tingkat menengah dan tingkat rendah = melapor ke atasan 
  • Chief executive = melapor ke dewan direksi atau ke pemilik
  • Bertindak sebagai lobbyist (perunding) 
  • Bertindak sebagai petugas hubungan masyarakat, ketika menghadapi atasan dan pihak luar
7 Peran sebagai Wirausahawan (Entrepreneur Role) Manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang perubahan yang terkendali untuk memanfaatkan peluang dalam memperbaiki situasi yang ada sekarang. Perubahan ini diawasi sendiri oleh manajer ataupun didelegasikan kepada bawahan. “The manager as supervisor of improvement projects may be likened to a juggler. At any one point in time he has a number of balls in the air. Periodically, one comes down, receives a short burst of energy, and goes up again. Meanwhile, new balls wait on the sidelines and , at random intervals, old balls are discarded and new ones added.”( Mintzberg 1973, p.81)
  • Pengembangan produk baru
  • Pembelian peralatan baru
  • Reorganisasi struktur formal
8 Peran sebagai orang yang menangani kekacauan/ gangguan (Disturbance Handler Role) Manajer bertindak dalam menangani krisis mendadak yang tidak dapat diabaikan, dan tidak terduga. Peran ini biasanya merupakan prioritas dibanding peran lainnya. Menangani:
  • Konflik antar bawahan,
  • Kehilangan seorang bawahan yang penting, 
  • Kebakaran atau kecelakaan,
  • Pemogokan, dsb.
9 Peran sebagai Pengalokasi Sumber Daya (Resource Allocator Role) Manajer menggunakan kekuasaan mereka untuk mengalokasikan sumber daya seperti uang, personalia, material, peralatan, fasilitas, dan jasa. Hal ini membantu manajer untuk memperahankan kenadali terhadap pembentukan strategi dan mengkoordinasi dan mengintegrasikan tindakan bawahan untuk mendukung pencapaian tujuan strategis.
  • Perencanaan 
  • Pengambilan keputusan mengenai sumber daya
  • Menyiapkan anggaran
  • Penjadwalan waktu manajer itu sendiri
10 Peran sebagai Perunding (Negotiator Role) Manajer berperan dalam perundingan apapun yang membutuhkan komitmen yang substansial mengenai sumber daya.
  • Ikut serta dalam perundingan dengan serikat pekerja mengenai kontrak antara buruh dan manajemen atau pengenai tuntutan buruh 
  • Perundingan mengenai kontrak dengan para pelanggan yang penting, para pemasok, atau konsultan 
  • Perundingan mengenai pemberian pekerjaan dengan pegawai yang penting 
  • Perundingan lain yang tidak rutin, (spt akuisisi perusahaan lain, permohonan untuk memperoleh pinjaman yang besar, dsb)

Dalam menjalankan perannya,manajer seeing mengalami konflik peran. Konflik peran terjadi dalam keadaan berikut:

  1. Tekanan manajer agar menyesuaikan diri dengan keyakinan berbagai macam pribadi tentang cara yang baik dan dibutuhkan untuk bertindak dalam suatu situasi.
  2. Konflik peran yang terjadi apabila berbagai pribadi membuat permintaan yang tidak tepat kepada manajer. Misalnya, permintaan yang saling bertentangan dari para atasan dan bawahan.
  3. Konflik akibat ketidaksetujuan mengenai prioritas relatif dari dua peran, atau mengenai cara menjalankan peran tertentu.
  4. Konflik antara harapan mengenai peran yang tidak konsisten dengan tuntutan tugas yang obyektif.
Peran, Kendala, Teori, dan Hakikat Pekerjaan Managerial_
image source: www.local.gov.uk

C. Teori mengenai Tuntutan, Kendala, dan Pemilihan

Stewart (1967, 1976, 1982) merumuskan model untuk menjelaskan berbagai jenis pekerjaan manajerial yang berbeda-beda dan untuk memahami bagaimana para manajer melakukannya.

Tabel 4. Komponen Inti Tuntutan, Kendala, dan Pemilihan

Komponen Inti:
Tuntutan(Demands) Tuntutan (demands) adalah mengenai apa yang harus dilakukan pemegang jabatan, dan kegagalan dalam hal ini dapat menghasilkan sanksi atau kehilangan posisi. Maka, tuntutan merupakan harapan mengenai peran yang berasal dari seseorang yang memiliki kekuasaan yang cukup besar untuk memperoleh ketaatan.
Tuntutan memberi inti minimum tugas, kegiatan dan tanggung jawab yang dibutuhkan.
Tuntutan mencakup standar, tujuan, dan tenggat waktu, dan prosedur birokratis yang tidak dapat diabaikan atau didelegasikan seperti menyiapkan anggaran dan laporan, mengikuti pertemuan tertentu, memberi wewenang untuk melakukan pembayaran, menandatangani dokumen, dan melakukan penilaian kinerja.
Kendala(Constraints) Kendala (constraints) merupakan karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang membatasi apa yang dapat dilakukan oleh manajer, ermasuk diantaranya:
Peraturan birokratis, kebijakan, dan peraturan yang harus diawasi
Kendala hukum seperti UU Perburuhan, peraturan tentang lingkungan, peraturan tentang jaminan keamanan, peraturan tentang keselamatan kerja
Keberadaan sumber daya, seperti fasilitas, peralatan, pembiayaan sesuai anggaran, persediaan, karyawan dan pelayanan pendukung.
Teknologi yang tidak tepat
Lokasi fisik dari fasilitas dan penyebaran karyawan ke beberapia lokasi kerja, yang dapat membatasi interaksi tatap muka
Kondisi pasar tertentu.
Pilihan(Choices) Pilihan (Choices) merupakan kegiatan yang dapat dilakukan oleh manajer namun tidak diharuskan untuk pengerjaannya. Pilihan mencakup peluang yang tersedia bagi seseorang dalam tipe posisi manajerial tertentu untuk menentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana caranya. Tuntutan dan kendala membatasi pilihan dalam jangka pendek, namun dalam jangka panjang, manajer memiliki beberapa peluang untuk memodifikasi tuntutan dan untuk memindahkan atau menghindari kendala, dan dengan demikian dapat memperluas pilihan.

D. Determinan Berdasarkan Situasi

1. Pola Hubungan
Tuntutan yang diberikan kepada manajer oleh atasan, bawahan, rekan sekerja, dan orang dari luar organisasi memengaruhi bagaimana manajer menggunakan waktu dan seberapa keahlian yang mereka butuhkan untuk memenuhi tuntutan peran.
  • Lebih banyak waktu dibutuhkan untuk berurusan dengan bawahan ketika mereka memiliki pekerjaan yang menuntut suatu koordinasi, tugas-tugas baru, sehingga waktu akan digunakan untuk mengawasi performa dan ketaatan mereka.
  • Lebih banyak waktu dibutuhkan untuk berurusan dengan atasan, ketika sorang manajer sangat bergantung dalam hal sumber daya atau penugasan, dan atasan sering membuat permintaan tak terduga.
  • Lebih banyak waktu dibutuhkan untuk berurusan dengan rekan sejawat ketika seorang manajer sangat bergantung pada mereka untuk jasa, supply, kerjasama, atau persetujuan hasil kerja.
  • Lebih banyak waktu dibutuhkan untuk berurusaan dengan pihak luar (seperti klien, customer, supplier, kontraktor, dsb) ketika seroang manajer sangat bergantung pada mereka dan harus membuat negosiasi persetujuan, membuat kegiatan publik relations, menciptakan kesan baik.

2. Pola Kerja
Stewart mengatakan bahwa pola dari peran yang dituntut memengaruhi perilaku managerial, dan pola perilaku yang berbeda tersebut diasosiasikan dengan tipe pekerjaan managerial yang berbeda.

Faktor-faktor yang memengaruhi klasifikasi pekerjaan manajerial:
  • Sejauh mana kegiatan manajerial itu berkembang sendiri, atau merupakan tanggapan atas tuntutan, instruksi, dan masalah dari orang lain.
  • Sejauh mana pekerjaan tersebut berulang, bukannya bervariasi dan unik.
  • Jumlah ketidakpastian dalam pekerjaan.
  • Sejauh mana kegiatan manajerial membutuhkan perhatian yang terus menerus untuk jangka waktu yang lama
  • Jumlah tekanan untuk memenuhi tenggat waktu yang ditetapkan.

3. Keterpaparan
Keterpaparan adalah besarnya tanggung jawab untuk membuat keputusan dengan konsekuensi yang berpotensi serius, dan jumlah waktu yang ada sebelum suatu kesalahan atau keputusan yang salah ditemukan. Ada lebih banyak keterpaparan ketika suatu keputusan dan tindakan adalah penting, memiliki konsekuensi yang besar bagi organisasi dan kesalahan atau penilaian yang salah menyebabkan kerugian dalam sumber daya, gangguan operasional, dan risiko kepada kesehattan dan kehidupan manusia.

Terdapat lebih sedikit keterpaparan ketika keputusan tidak emiliki konsekuensi langsung, atau ketika keputusan dibuat secara kelompok yang telah berbagi akuntabilitas atas konsekuensi tersebut.

E. Empat Proses dalam Pekerjaan Manajerial:

Peran, Kendala, Teori, dan Hakikat Pekerjaan Managerial 2_
Gambar 7 : Proses Pekerjaan Manajerial

F. Keterampilan Manajerial : Three-factor Taxonomy of Broadly Defined Skills

Keterampilan (skill) adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan cara yang efektif. Berikut ini digambarkan mengenai keterampilan manajemen..

Peran, Kendala, Teori, dan Hakikat Pekerjaan Managerial 3_
Gambar 8 : Diagram Keterampilan Manajerial

Tiga Keterampilan Manajemen

1. Technical Skills
Pengetahuan mengenai metode, proses, prosedur, dan teknik untuk memimpin aktivitas khusus, dan kemampuan untuk menggunakan peralatan dan perlengkapan terkait dengan aktivitas tersebut.

----Kemampuan untuk menggunakan prosedur, teknik, peralatan, dan pengetahuan di bidang khusus

2. Interpersonal Skills
Pengetahuan mengenai perilaku manusia dan proses interpersonal; kemampuan untuk memahami perasaan, sikap, dan motif orang lain melalui apa yang mereka lakukan dan lakukan (empati, kepekaan sosial); kemampuan untuk berkomunikasi secara jelas dan efektif (kelancaran berbicara, persuasif); dan kemampuan untuk menjalin hubungan yang efektif dan kerjasama (bijaksana, diplomasi, seni mendengarkan, pengetahuan mengenai perilaku sosial yang berterima)

----Kemampuan untuk bekerjasama, memahami, dan memotivasi orang lain sebagai individu atau kelompok

3. Conceptual Skills:
Kemampuan analitis umum, logika berpikir, kemahiran dalam formasi konsep dan konseptualisasi akan hubungan yang kompleks dan ambigu; kreativitas dalam ide dan problem solving; kemampuan untuk menganalisis kejadian dan melihat trend, mengantisipasi perubahan, dan mengenali kesempatan dan masalah potensial (penalaran induktif dan deduktif)

----Kemampuan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan semua kepentingan dan aktivitas organisasi

G. Tantangan Manajemen

Tinjauan menganai hakikat pekerjaan manajerial perlu memahami tantangan yang saling berhubungan yang dihadapi oleh para manajer. Ada tiga tantangan utama dalam manajerial, yaitu :

1. Perlunya memiliki visi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam dunia industry dan organisasi menuntut diperlukannya visi. Manajer yang memiliki visilah yang mampu membawa organisasi menuju perubahan positif dan membangun hubungan sinergis, baik secara individu, kelompok, maupun organisasi.

Studi Kasus : Pengalaman NUMMI (New United Motor Manaufacturing Inc) : GM dan

Toyota

Sukses NUMMI dibangun atas dasar manajemen sumber daya manusianya dengan menggunakan tiga sasaran :

  • Melayani manajemen dengan memperbaiki mutu dan produktivitas secara keseluruhan
  • Melayani karyawan dengan melibatkan mereka dalam disain dan pengendalian mereka sendiri, sehingga meningkatkan motivasi dan kepuasan dalam bekerja
  • Melayani minat dari seluruh organisasi dengan menciptakan sistem formal untuk mendorong semangat belajar, untuk menangkap dan mengkomunikasikan inovasi, dan untuk melakukan perbaikan secara sistematik dan terus-menerus.

Semua keberhasilan dapat dicapai lewat filosofi kerja sistem produksi Toyota, yaitu:
  • Kaizen, melakukan penyempurnaan secara terus-menerus (perbaikan berkesinambungan)
  • Kanban, pengurangan biaya lewat sistem ‘just in-time’ (tepat waktu)
  • Pengembangan potensi manusia sepenuhnya
  • Membangun rasa saling percaya
  • Mengembangkan prestasi tim
  • Memperlakukan setiap karyawan sebagai seorang manajer
  • Mengerjakan pekerjaan yang stabil bagi semua karyawan.
  • Hubungan serikat pekerja dibangun dengan kerjasama manajemen-karyawan

2. Perlunya Etika
  • Etika berkaitan dengan pertanyaan: ‘apakah tindakan seseorang, kelompok atau organisasi menguntungkan atau merugikan pihak lain.
  • Etika menyangkut konflik dan peluang dalam hubungan manusia.
  • Etika merupakan lem yang menyatukan hubungan kita dan masyarakat yang lebih luas

Studi Kasus : Pabrik Sepatu ‘NIKE’
Nike telah mengembangkan proses teknologi yang mampu mendaur ulang setiap tipe sepatu yang dibuat oleh pabrik. Hal positif dari kebijakan dan kebijaksanan Nike adalah bahwa pada saat ini banyak sepatu yang dibuang tidak lagi memenuhi tempat pembuangan sampah, tapi dapat didaur ulang untuk menyediakan produk yang dapat digunakan untuk membuat sepatu baru.

3. Perlunya Memiliki Kepekaan untuk menanggapi Keanekaragaman Budaya

Manajer orrganisasi masa kini harus bersiap untuk berhadapan dengan keanekaragaman dalam organisasi dan memanfaatkan bakat dari semua karyawan yang ada. Seperti yang dikemukakan oleh Jim Preston (CEO Avon): “Bakat itu buta warna, tidak membedakan jenis kelamin, tidak mempunyai kaitan apapun dengan dialek, Bila manajemen ingin berhasil, maka manajemen berupaya mengoptimalkan dan memanfaatkan kekuatan manusia dari semua individu dan kelompok yang beraneka ragam dalam sebuah organisasi.


Sekian artikel tentang Peran, Kendala, Teori, dan Hakikat Pekerjaan Managerial.

Posting Komentar untuk "Peran, Kendala, Teori, dan Hakikat Pekerjaan Managerial"

Klik gambar berikut untuk mengunduh artikel ini:

Berlangganan via Email