Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan
Blog Psikologi - Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan - Strategi ini didasarkan pada kebutuhan CSD dan para manajernya yang teridentifikasi. Dalam bagian ini akan dibahas tiga hal, yaitu tantangan manajemen yang dihadapi CSD, strategi untuk meyakinkan manajer bahwa pelatihan dan pengembangan bisa membantu memenuhi tantangan tersebut, serta tinjauan tren dalam pelatihan manajemen yang relevan.
1. Tantangan Manajerial
a. Status divisional. Meskipun dampak dari status divisional tetap muncul, menjadi sangat jelas bahwa tuntutan manajerial telah berubah dan terdapat tuntutan kapabilitas yang semakin besar. Status divisional juga menuntut keterampilan fungsional yang lebih besar pad bidang-bidang, seperti keuangan, manajemen kinerja, dan prosedur kepersonaliaan.
b. Perubahan budaya. Hasil diskusi menunjukkan bahwa organisasi berubah dalam banyak hal, meskipun ada beberapa ahal yang tetap sama. Dalam organisasi kondisi transis terjadi banyak perbedaan pandangan dari karyawan mengenai posisi organisasi saat ini dan kearah mana yang akan dituju. Banyak manajer yang memandang bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus terjadi dan mendorong lebih banyak perubahan. Meskipun demikian, ada pula yang menentang perubahan atau menerimanya secara pasif. Banyak sekali konflik dan stres dalam organisasi.
c. Mutu. Peningkatan mutu program dan layanan dituntut oleh regulator eksternal. Pelanggan meminta akuntabilitas yang lebih besar dari masing-masing manajer. Manajer juga semakin dituntut untuk meningkatkan keterampilan dalam mengidentifikasi, mencapai, dan mempertahankan standar mutu. Tuntutan ini, pada gilirannya membutuhkan infrastruktur manajerial dengan keterampilan yang sangat baik dalam bidang penetapan sasaran, delegasi, dan pelaporan.
d. Pelayanan pelanggan. Untuk meningkatkan mutu pelayaan, dituntut komitmen yang besar. Kepekaan terhadap kebutuhan lokal perlu ditingkatkan untuk memuaskan tuntutan pelanggan lokal dan regional. Manajer harus bertindak sebagai model peran internal ataupun eksternal dalam memenuhi standar perilaku. Manajer harus menyadari bahwa komitmen terhadap pelayanan pelanggan merupakan hasil langsung dari pelaksanaan peran manajerialnya.
e. Integrasi. Integrasi pelayanan pelanggan dan pembentukan biro one stop telephone membutuhkan pengetahuan dan pemahaman yang luas, bukan hanya mengenai CSD dan berbagai peran dan tanggung jawabnya, melainkan juga organisasi secara keseluruhan, terutama diantara manajemen junior dan stafnya.
f. Motivasi. Untuk bisa mencapai perubahan vital seperti dijelaskan di atas, orang perlu dimotivasi. Memotivasi orang pada saat promosi memang tidak sesulit pada saat sebelum promosi. Pengenalan sistem imbal jasa yang dikaitkan dengan kinerja menuntut manajer untuk menilai dan memotivasi stafnya.
g. Gaya Manajemen. Salah satu unsur terpenting dalam tantangan perubahan adalah perubahan gaya manajemen. Untuk mencapai tujuan bisnisnya, CSD harus mengubah gaya manajemen melalui kertas, menjadi manajemen melalui orang. Perubahan ini menuntut untuk lebih menekankan pada hasil dan prestasi ketimbang upaya dan usaha. Gaya memimpin dari balik meja harus disingkirkan dari birokrasi. Gaya birokratis yang perlu diubah, terutama pada sistem administrasi yang rumit, menghukum kegagalan, penghematan berkelebihan (pelit), kekakuan, dan pengendalian terpusat. Semua itu perlu diubah menjadi pengelolaan sumber daya, menghargai inisiatif, efektif biaya danmendorong fleksibilitas, serta mendorong tumbuhnya budaya ”tidak menyalahkan”
2. Tantangan Pelatihan
Sejak tahun lalu, bagian pelatihan pusat telah berhasil meningkatkan profilnya dan meningkatkan komitmen dari manajemen dan stafnya untuk memanfaatkan pelatihan untuk memenuhi tuntutan bisnis. Oleh karena itu, harus bisa dipastikan bahwa kondisi ini terus berlangsung dan juga harus dipastikan bahwa pelatihan adalah :
a. Diarahkan oleh tuntutan bisnis. Kebutuhan manajemen pelatihan ditentukan oleh tuntutan bisnis, bukan didasarkan pada pilihan individu tanpa pertimbangan manfaat bagi bisnis. Pelatihan manajemen harus diarahkan pada kebutuhan bisnis dan manajer dibantu untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan sesuai dengan tuntutan bisnis.
b. Berbasis tempat kerja. Saat ini ada tuntutan besar agar pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja. Selain itu, kini mulai berkembang pemanfaatan tempat kerja untuk pelatihan. Pelatihan tidak selalu dilakukan di kelas pusat pelatihan, tetapi di tempat kerja melalui mentoring, coaching, pelatihan kelompok kecil atau pembelajaran mandiri (self-directed learning). Dengan perkembangan ini, manajer yang terkait memiliki tanggung jawab yang lebih besar dalam proses pembelajaran, serta dituntut untuk menjadi lebih tegas dan memiliki self-esteem yang tinggi.
c. Umpan balik dan evaluasi. Harus dibentuk sistem yang bisa memastikan bahwa manajer dan peserta pelatihan mengetahui alasan mengapa mereka mengikuti pelatihan dan apa yang diharapkan oleh perusahaan dari hasil pelatihan tersebut. Mereka juga harus tahu bahwa selama dan segera setelah pelaksanaan pelatihan, ada proses monitoring untuk mengetahui apakah sasaran pelatihan tercapai. Setelah program pelatihan selesai, harus ada evaluasi menyeluruh untuk memastikan bahwa kebutuhan pelatihan telah benar-benar dipenuhi.
d. Fokus pada bisnis. Pelatihan harus memiliki fokus khusus yang diarahkan pada pengembangan keterampilan dan pemahaman, bukan hanya untuk menambah pengetahuan. Jadwal dan metode pelatihan harus mencerminkan dan sejalan dengan kehidupan kerja dan harus dilakukan dalam waktu seefisien mungkin dalam pencapaian tujuan.
e. Mencakup semua level. Perubahan yang dihadapi oleh CSD menuntut peningkatan kompetensi seluruh staf/karyawannya pada semua level. Manajer senior dan manajer madya harus menunjukkan komitmennya terhadap pelatihan dan kebutuhan yang harus dipenuhi melalui pelatihan dengan ikut ambil bagian dalam program pelatihan dan menempatkannya sebagai prioritas utama dalam pekerjaannya.
f. Konsultasi. Tim pelatihan internal harus terus aktif membantu manajer memenuhi tuntutan bisnis. Mereka harus menetapkan bahwa pelatihan bukanlah tugas atau kegiatan tambahan, melainkan bagian integral dari pelaksanaan bisnis sehari-hari.
g. Efektif-biaya. Para manajer harus terus disadarkan bahwa pelatihan lebih merupakan investasi, bukan biaya. Pelatihan merupakan investasi untuk memenuhi tuntutan bisnis dan individu. Oleh karena itu, harus dibuat sistem agar pelatihan bisa memberikanrertrun on their investment.
3. Praktek Terbaik dalam Manajemen Pelatihan
Strategi pelatihan CSD perlu mempertimbangkan tren pelatihan yang berkembang di perusahaan saat ini. Berikut ini contoh praktik yang relevan untuk CSD.
a. Tuntutan bisnis. Pemikiran bahwa pelatihan merupakan salah satu senjata bagi manajer untuk memenuhi tuntutan bisnis kini sudah cukup luas diterima. Perusahaan A mensyaratkan direkturnya untuk mensponsori prakarsa pelatihan dengan menetapkan tuntutan bisnis, tuntutan kinerja, dan konsekuensinya terhadap pelatihan.
b. Tuntutan pekerjaan. Organisasi B memperkenalkan pendekatan berbasis kompetensi manajerial untuk memfokuskan kegiatan pelatihannya pada peningkatan mutu pekerjaan.
c. Kebutuhan individu. Organisasi C mengidentifikasi kebutuhan pelatihan individu menggunakan pendekatan assessment center / development center.semua manajer, termasuk manajer senior, mengikuti assessment, dimana kebutuhan saat ini ataupun masa mendatang dinilai berdasarkan seperangkat kriteria standar.
d. Learning resource center. Organisasi D menjalankan skema dimana karyawan memiliki akses ke buku-buku, audio, dan video di perpustakaan. Organisasi ini juga memilii program computer based training (CBT) untuk memberi peluang bagi pembelajaran mandiri (self-directed-learning). Saat ini semakin banyak perusahaan yang memberi akses bagi para karyawannya pada learning resources center (LRC) melalui e-mail, internet, atau intranet.
e. Evaluasi pelatihan. Organisasi E menggunakan serangkaian rasio bisnis untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihannya.
f. Pelatihan terdesentralisasi. Perusahaan F memiliki seorang manajer pelatihan yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kebijakan pelatihan dan pengembangan yang baru kepada manajer pada masing-masing divisi yang bertanggung jawab melaksanakan program pelatihan berbasis program inti dari pusat.
g. Investasi dalam pelatihan. Banyak organisasi menunjukkan komitmennya pada pelatihan dengan menetapkan indikator kinerja dalam bidang pelatihan yang harus dicapai. Sebagai contoh, organisasi menetapkan bahwa manajer senior harus mengikuti minimal pelatihan lima hari kerja di luar tempat kerjanya.
h. Dampak berurutan. Organisasi H menjalankan program “leadership 500’ untuk 500 manajer puncaknya, dengan tujuan untuk mencapai mutu melalui orang dan memastikan adanya pendekatan mutu yang khas untuk organisasi tersebut (house of style). Sekarang, program ini diperluas dengan menyertakan manajer junior yang jumlahnya 5000 orang sehingga programnya dikenal sebagai “leadership 5000”.
Sekian artikel tentang Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan.
Daftar Pustaka
|
| image source: |
baca juga: Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh
1. Tantangan Manajerial
a. Status divisional. Meskipun dampak dari status divisional tetap muncul, menjadi sangat jelas bahwa tuntutan manajerial telah berubah dan terdapat tuntutan kapabilitas yang semakin besar. Status divisional juga menuntut keterampilan fungsional yang lebih besar pad bidang-bidang, seperti keuangan, manajemen kinerja, dan prosedur kepersonaliaan.
b. Perubahan budaya. Hasil diskusi menunjukkan bahwa organisasi berubah dalam banyak hal, meskipun ada beberapa ahal yang tetap sama. Dalam organisasi kondisi transis terjadi banyak perbedaan pandangan dari karyawan mengenai posisi organisasi saat ini dan kearah mana yang akan dituju. Banyak manajer yang memandang bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus terjadi dan mendorong lebih banyak perubahan. Meskipun demikian, ada pula yang menentang perubahan atau menerimanya secara pasif. Banyak sekali konflik dan stres dalam organisasi.
c. Mutu. Peningkatan mutu program dan layanan dituntut oleh regulator eksternal. Pelanggan meminta akuntabilitas yang lebih besar dari masing-masing manajer. Manajer juga semakin dituntut untuk meningkatkan keterampilan dalam mengidentifikasi, mencapai, dan mempertahankan standar mutu. Tuntutan ini, pada gilirannya membutuhkan infrastruktur manajerial dengan keterampilan yang sangat baik dalam bidang penetapan sasaran, delegasi, dan pelaporan.
d. Pelayanan pelanggan. Untuk meningkatkan mutu pelayaan, dituntut komitmen yang besar. Kepekaan terhadap kebutuhan lokal perlu ditingkatkan untuk memuaskan tuntutan pelanggan lokal dan regional. Manajer harus bertindak sebagai model peran internal ataupun eksternal dalam memenuhi standar perilaku. Manajer harus menyadari bahwa komitmen terhadap pelayanan pelanggan merupakan hasil langsung dari pelaksanaan peran manajerialnya.
e. Integrasi. Integrasi pelayanan pelanggan dan pembentukan biro one stop telephone membutuhkan pengetahuan dan pemahaman yang luas, bukan hanya mengenai CSD dan berbagai peran dan tanggung jawabnya, melainkan juga organisasi secara keseluruhan, terutama diantara manajemen junior dan stafnya.
f. Motivasi. Untuk bisa mencapai perubahan vital seperti dijelaskan di atas, orang perlu dimotivasi. Memotivasi orang pada saat promosi memang tidak sesulit pada saat sebelum promosi. Pengenalan sistem imbal jasa yang dikaitkan dengan kinerja menuntut manajer untuk menilai dan memotivasi stafnya.
g. Gaya Manajemen. Salah satu unsur terpenting dalam tantangan perubahan adalah perubahan gaya manajemen. Untuk mencapai tujuan bisnisnya, CSD harus mengubah gaya manajemen melalui kertas, menjadi manajemen melalui orang. Perubahan ini menuntut untuk lebih menekankan pada hasil dan prestasi ketimbang upaya dan usaha. Gaya memimpin dari balik meja harus disingkirkan dari birokrasi. Gaya birokratis yang perlu diubah, terutama pada sistem administrasi yang rumit, menghukum kegagalan, penghematan berkelebihan (pelit), kekakuan, dan pengendalian terpusat. Semua itu perlu diubah menjadi pengelolaan sumber daya, menghargai inisiatif, efektif biaya danmendorong fleksibilitas, serta mendorong tumbuhnya budaya ”tidak menyalahkan”
2. Tantangan Pelatihan
Sejak tahun lalu, bagian pelatihan pusat telah berhasil meningkatkan profilnya dan meningkatkan komitmen dari manajemen dan stafnya untuk memanfaatkan pelatihan untuk memenuhi tuntutan bisnis. Oleh karena itu, harus bisa dipastikan bahwa kondisi ini terus berlangsung dan juga harus dipastikan bahwa pelatihan adalah :
a. Diarahkan oleh tuntutan bisnis. Kebutuhan manajemen pelatihan ditentukan oleh tuntutan bisnis, bukan didasarkan pada pilihan individu tanpa pertimbangan manfaat bagi bisnis. Pelatihan manajemen harus diarahkan pada kebutuhan bisnis dan manajer dibantu untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan sesuai dengan tuntutan bisnis.
b. Berbasis tempat kerja. Saat ini ada tuntutan besar agar pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja. Selain itu, kini mulai berkembang pemanfaatan tempat kerja untuk pelatihan. Pelatihan tidak selalu dilakukan di kelas pusat pelatihan, tetapi di tempat kerja melalui mentoring, coaching, pelatihan kelompok kecil atau pembelajaran mandiri (self-directed learning). Dengan perkembangan ini, manajer yang terkait memiliki tanggung jawab yang lebih besar dalam proses pembelajaran, serta dituntut untuk menjadi lebih tegas dan memiliki self-esteem yang tinggi.
c. Umpan balik dan evaluasi. Harus dibentuk sistem yang bisa memastikan bahwa manajer dan peserta pelatihan mengetahui alasan mengapa mereka mengikuti pelatihan dan apa yang diharapkan oleh perusahaan dari hasil pelatihan tersebut. Mereka juga harus tahu bahwa selama dan segera setelah pelaksanaan pelatihan, ada proses monitoring untuk mengetahui apakah sasaran pelatihan tercapai. Setelah program pelatihan selesai, harus ada evaluasi menyeluruh untuk memastikan bahwa kebutuhan pelatihan telah benar-benar dipenuhi.
d. Fokus pada bisnis. Pelatihan harus memiliki fokus khusus yang diarahkan pada pengembangan keterampilan dan pemahaman, bukan hanya untuk menambah pengetahuan. Jadwal dan metode pelatihan harus mencerminkan dan sejalan dengan kehidupan kerja dan harus dilakukan dalam waktu seefisien mungkin dalam pencapaian tujuan.
e. Mencakup semua level. Perubahan yang dihadapi oleh CSD menuntut peningkatan kompetensi seluruh staf/karyawannya pada semua level. Manajer senior dan manajer madya harus menunjukkan komitmennya terhadap pelatihan dan kebutuhan yang harus dipenuhi melalui pelatihan dengan ikut ambil bagian dalam program pelatihan dan menempatkannya sebagai prioritas utama dalam pekerjaannya.
f. Konsultasi. Tim pelatihan internal harus terus aktif membantu manajer memenuhi tuntutan bisnis. Mereka harus menetapkan bahwa pelatihan bukanlah tugas atau kegiatan tambahan, melainkan bagian integral dari pelaksanaan bisnis sehari-hari.
g. Efektif-biaya. Para manajer harus terus disadarkan bahwa pelatihan lebih merupakan investasi, bukan biaya. Pelatihan merupakan investasi untuk memenuhi tuntutan bisnis dan individu. Oleh karena itu, harus dibuat sistem agar pelatihan bisa memberikanrertrun on their investment.
3. Praktek Terbaik dalam Manajemen Pelatihan
Strategi pelatihan CSD perlu mempertimbangkan tren pelatihan yang berkembang di perusahaan saat ini. Berikut ini contoh praktik yang relevan untuk CSD.
a. Tuntutan bisnis. Pemikiran bahwa pelatihan merupakan salah satu senjata bagi manajer untuk memenuhi tuntutan bisnis kini sudah cukup luas diterima. Perusahaan A mensyaratkan direkturnya untuk mensponsori prakarsa pelatihan dengan menetapkan tuntutan bisnis, tuntutan kinerja, dan konsekuensinya terhadap pelatihan.
b. Tuntutan pekerjaan. Organisasi B memperkenalkan pendekatan berbasis kompetensi manajerial untuk memfokuskan kegiatan pelatihannya pada peningkatan mutu pekerjaan.
c. Kebutuhan individu. Organisasi C mengidentifikasi kebutuhan pelatihan individu menggunakan pendekatan assessment center / development center.semua manajer, termasuk manajer senior, mengikuti assessment, dimana kebutuhan saat ini ataupun masa mendatang dinilai berdasarkan seperangkat kriteria standar.
d. Learning resource center. Organisasi D menjalankan skema dimana karyawan memiliki akses ke buku-buku, audio, dan video di perpustakaan. Organisasi ini juga memilii program computer based training (CBT) untuk memberi peluang bagi pembelajaran mandiri (self-directed-learning). Saat ini semakin banyak perusahaan yang memberi akses bagi para karyawannya pada learning resources center (LRC) melalui e-mail, internet, atau intranet.
e. Evaluasi pelatihan. Organisasi E menggunakan serangkaian rasio bisnis untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihannya.
f. Pelatihan terdesentralisasi. Perusahaan F memiliki seorang manajer pelatihan yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kebijakan pelatihan dan pengembangan yang baru kepada manajer pada masing-masing divisi yang bertanggung jawab melaksanakan program pelatihan berbasis program inti dari pusat.
g. Investasi dalam pelatihan. Banyak organisasi menunjukkan komitmennya pada pelatihan dengan menetapkan indikator kinerja dalam bidang pelatihan yang harus dicapai. Sebagai contoh, organisasi menetapkan bahwa manajer senior harus mengikuti minimal pelatihan lima hari kerja di luar tempat kerjanya.
h. Dampak berurutan. Organisasi H menjalankan program “leadership 500’ untuk 500 manajer puncaknya, dengan tujuan untuk mencapai mutu melalui orang dan memastikan adanya pendekatan mutu yang khas untuk organisasi tersebut (house of style). Sekarang, program ini diperluas dengan menyertakan manajer junior yang jumlahnya 5000 orang sehingga programnya dikenal sebagai “leadership 5000”.
Sekian artikel tentang Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan.
Daftar Pustaka
- Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
- Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.
Posting Komentar untuk "Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan"