Memahami Ruang Lingkup Job Redesign dan Job Enrichment

Memahami Ruang Lingkup Job Redesign dan Job Enrichment - Telah lama para manejer meyakini, bahwa penempatan orang yang tepat untuk suatu pekerjaan adalah jaminan bagi keberhasilan suatu perusahaan. Pepatah lama mengatakan “ the right man on the right job”, artinya menempatkan orang sesuai dengan keahliannya. Di samping itu diakui pula oleh para karyawan bahwa pada suatu saat bekerja itu sampai kepada titik jenuh, mereka merasa tidak memiliki tantangan dan tidak memiliki motivasi untuk bekerja lebih baik.

Apabila kondisi tersebut telah muncul ke permukaan, maka ada empat alternatif yang bisa dilakukan oleh manajemen, yaitu:

1. organisasi tidak melakukan apa-apa.
2. Manajemen menawarkan pekerja uang untuk menerima pekerjaan yang berulang-ulang, tidak menarik dan membosankan.
3. Organisasi dapat berusaha menggantikan pekerja dengan mesin dengan mengotomasi banyak pekerjaan.
4. Perusahaan mendesain ulang pekerjaan agar pekerjaan tersebut mempunyai arti bagi pegawai.

Artikel ini akan membahas tentang bagaimana manajemen menyiasati kejenuhan karyawan atau pegawai dengan melakukan serangkaian tindakan job redesign dan job enrichment

image source: lam-inc.com

baca juga: Memahami Metode Penelitian Kualitatif Menurut Para Ahli

1. PENGERTIAN

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan. Dalam lingkup manajemen personalia,  desain pekerjaan sangat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, di mana hal ini tercermin pada kepuasan individu para pemegang jabatan.

            Menurut Kartono (2002:167), salah satu kepuasan kerja  sejati yang bisa diperoleh dalam lingkungan kerja ialah rasa bangga dan keberhasilan/sukses melaksanakan tugas pekerjaan sampai tuntas. Di samping itu, pencapaian kerja tidak dapat dipungkiri ada korelasinya dengan motivasi, di mana di dalamnya menyangkut:

1. Pekerjaan itu bisa dilakukan sebagai tujuan akhir, yaitu sebagai pencapaian keahlian. Misalnya, suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pegawai pada akhirnya membuat ia semakin professional dibidangnya. Seorang ahli komputer akan lebih nyaman apabila ditempatkan pada bagian komputer.
2. Pekerjaan bisa dilakukan secara sukarela atas dasar motivasi “kerja sebagai tujuan intermedier/sementara”, namun masih ada kaitannya dengan situasi kerja. Misalnya untuk mendapatkan kawan bergaul, mendapatkan status sosial, bisa berkuasa, memperoleh hiburan, dapat menyalurkan hobby dan bakat, untuk mendapatkan kawan satu profesi, dan lain-lain.
3. Pekerjaan itu mungkin diterima atas dasar motivasi-motivasi ekstrinsik; yaitu rangsangan-rangsangan dari luar. Misalnya motivasi hobby mengumpulkan uang, terpaksa bekerja untuk menghidupi keluarga, dan sebagainya.

1. RUANG LINGKUP “JOB RESDESIGN”

Secara teoretik ada empat (4) langkah yang menjadi ruang lingkup “job redesign”, yaitu:

1. Job redesign merubah hubungan dasar anatar pekerja dan pekerjaan, yang sudah lama menjadi masalah human relations. Pada masa Manajemen ilmiah, pekerjaan dianggap sebagai komoditi tetap yang tidak bisa dirubah. Pandangan perilaku (behavior) menekankan pada seleksi dan training Job redesign membongkar tradisi tersebut dengan asumsi bahwa pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang kuat atas motivasi pekerja, kepuasan dan produktivitas. Jadi, job redesign memandang bahwa pekerjaan sangat berpengaruh terhadap motivasi dan prestasi kerja seseorang. Misalnya, seorang sarjana komunikasi akan sangat baik jika ditempatkan pada bagian humas pada sebuah perusahaan atau instansi. Ia akan termotivasi karena jenis pekerjaannya sesuai dengan keahliannya.
2. Job redesign tidak berusaha merubah sikap (seperti mempengaruhi pekerja untuk memberi perhatian pada hasil kerja dalam program mengurangi kegagalan) tetapi mengasumsikan bahwa sikap positif akan mengikuti jika pekerjaan ini didesain ulang dengan layak. Artinya, jika seseorang ditempatkan kembali pada posisi yang sesuai keahliannya, maka akan muncul sikap positif (motivasi tinggi, disipliun, produktif, dll) dalam melaksanakan pekerjaannya.
3. Job redesign membantu individu memperoleh kembali kesempatan untuk mengalami jerih payah dari melakukan sesuatu dengan baik. Ini lebih dari sekadar kepuasan, di sini ada juga merasa berharga dan memiliki kemampuan dimana pekerja merasa tumbuh dan berkembang sebagai manusia. Misalnya, seorang pegawai atas dasar pertimbangan tertentu dipindahkan kepada unit lain, maka ia memiliki kesempatan untuk membuktikan dirinya bisa berprestasi tinggi di tempat yang baru. Di sinilah rasa kemanusiaannya merasa dihargai.
4. Seringkali ketika organisasi mendesain ulang pekerjaan dan mengatasi masalah pegawai dan pekerjaannya. Seperti telah dikemukakan di atas, suatu saat siapaun memiliki kejenuhan dan masalah dalam pekerjaannya, maka me-redesign pekerjaan bagi karyawan adalah kebutuhan.

Job redesign menjadi alat yang ampuh karena menjadi basis untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya organisasi. Menurut ahli, ini merupakan jalan bagi perusahaan untuk bekerja “lebih bijak” dari pada “lebih keras”.

1. TEKNIK JOB REDESIGN

Beberapa teknik yang sering digunakan dalam job redesign adalah sebagai berikut:

1. Job Rotation

            Menggerakkan pekerja dari satu pekerjaan kepada yang lain untuk tujuan mengurangi kejenuhan adalah job rotation (rotasi pekerjaan) atau juga dikenal dngan istilah “rolling”. Perpindahan bisa dilakukan dalam bagian atau antar bagian yang berbeda atau dalam unit yang ada. Misalnya, pegawai yang asalnya dibagian personalia dirotasi ke bagian umum, dan sebagainya.

            Beberapa keuntungan yang dapat diraih dalam rotasi ini adalah: (a) mereka lebih tertarik terhadap pekerjaan baru, lebih tertantang, dan ini suatu hal yang positif untuk meningkatkan kinerja pegawai, (b) pegawai merasa memiliki wawasan yang luas (bertambah) dengan pekerjaan yang barunya, dan (c) semangat pegawai yang mengalami rotasi akan meningkat sehingga produktivitasnya meningkat.

1. Job Enlargement

            Memberikan kesempatan pekerja untuk melakukan sesuatu yang “lebih” adalah job enlargement (perluasan kerja). Biasanya pekerjaan baru ini sama dengan apa yang telah dilakukan oleh seseorang sebelumnya. Misalnya, Mila menangani customer relations (hubungan dengan pelanggan), Kamal bergerak di bidang government relations (hubungan dengan pemerintah)  dan Leni menangani employee relations (hubungan dengan karyawan), ketiganya dapat memperluas pekerjaannya dengan mengijinkan setiap ornag dari mereka melakukan ketiga fungsi tadi.

            Jadi, pekerjaan Mila, kamal atau Leni bisa diperluas dengan cara melakukan ketiga jenis pekerjaan tersebut. Dengan cara demikian ketiganya merasa memiliki tantangan baru dalam bekerja. Beberapa peneliti melaporkan bahwa keuntungan utama job enlargement tampaknya adalah meningkatnya kepuasaan kerja dan kualitas pekerjaan.

1. Job Enrichment (Perluasan Pekerjaan)

Perluasan secara horizontal), yaitu penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan. Memang secara sekilas perluasan ini akan mengakibatkan in-efisiensi, tetapi di sisi lain perluasan ini akan memacu karyawan untuk bekerja lebih optimal, secara psikologis hilangnya rasa bosan atau jenuh, dan tumbuhnya motivasi yang tinggi.

Perluasan pekerjaan secara vertikal, yaitu perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal. Perubahan dan perluasan ini  suatu yang direncanakan dengan maksud memberi variasi pekerjaan lebih besar terutama bagi karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih. Lebih jauh, perluasan secara vertikal ini  akan memberi kepuasan batin (psikologis) dan pengembangan pribadi.

Tetapi perlu disadari, job enrichment bukan tanpa resiko, mereka yang melakukannya tanpa determinasi (keinginan) yang kuat untuk melakukan dengan benar akan gagal. Untuk itu diperlukan juga untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi pekerjaan inti.

1. Dimensi Pekerjaan Inti

Dimensi pekerjaan inti (core job dimensions) adalah karakteristik-karakteristik yang membuat pekerjaan lebih motivasional. Ada lima dimensi pekerjaan inti:

1. Skill Variety (berbagai keterampilan)
2. Task identity (Identitas tugas)
3. Task significance (pentingnya tugas)
4. Otonomi, dan

Skills Variety 
Skills Variety adalah tingkatan dimana pekerjaan membutuhkan pemenuhan berbagai kegiatan. Dua keterampilan yang umum adalah keterampilan motorik dan intelektual. Keterampilan motorik dibutuhkan untuk melakukan sesuatu dalam bentuk gerakan, sedangkan keterampilan intelektual untuk berpikir. Jika sebuah pekerjaan dapat menghimpun keduanya, ini dapat menyediakan berbagai varietas lebih besar lebih dari satu yang dibutuhkan. Misalnya, seorang pegawai memiliki keterampilan motorik menjalankan computer, ia pun memiliki kemampuan intelektual dalam merancang suatu program.

Task Identity
Task Identity adalah tingkatan dimana pekerjaan membutuhkan penyelesaian keseluruhan atau tiap pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Seseorang dapat melakukan lebih dalam pekerjaannya, sebagai akibatnya mereka akan teridentifikasi pekerjaannya (tercipta “sense of belonging”). Task identity akan lebih besar apabila seseorang terlibat lebih besar dalam penyelesaian suatu pekerjaan.
Misalnya, Dini terlibat total dalam mengerjakan penggajian para pegawai lainnya, maka akan timbul di jiwa Dini perasaan memiliki terhadap pekerjaan tersebut. Dan oleh karenanya ia akan semakin bersemangat dalam bekerja.

Task Significance
Task Significance adalah tingkatan dimana sebuah pekerjaan mempunyai pengaruh yang mendasar atas hidup dan pekerjaan orang lain. Ketika pegawai dapat melihat bagaimana pekerjaan yang mereka lakukan mempengaruhi orang lain, mereka cenderung lebih termotivasi melakukan pekerjaannya dengan baik.

            Misalnya, pekerjaan yang dilakukan Heru pada bagian akademik pada salah satu Perguruan Tinggi berpengaruh terhadap Rudi yang bekerja pada bagian kemahasiswaan. Maka  Heru akan semakin memiliki motivasi untuk bekerja lebih baik, sebab ia merasakan bahwa pekerjaannya sangat menentukan orang lain.

Otonomi
Otonomi adalah tingkatan dimana pekerjaan menyediakan pekerja kebebasan, kemerdekaan dan penilaian yang baik (kebebasan dalam menentukan langkah) dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan bagaimana melakukannya. Ketika para pekerja mulai merencanakan dan melaksanakan tugas-tugas mereka tanpa tergantung pada orang lain untuk arahan dan instruksi, mereka mengembangkan perasaan tanggung jawab pribadi yang kuat untuk sukses dan gagalnya pekerjaan. Mereka termotivasi untuk melaksanakan pekerjaan yang terbaik.

            Misalnya, berhasilnya suatu perusahaan televisi akan sangat bergantung kepada Dani sebagai manajer pemasaran. Maka Dani akan berusaha sekuat mungkin untuk bekerja, karena ia merasa kepercayaan penuh (otonomi) yang telah didapatkannya akan menentukan keberhasilan perusahaannya.

1. PRINSIP-PRINSIP PENGAYAAN PEKERJAAN (JOB ENRICHMENT PRINCIPLES)

Ada banyak cara untuk memperkaya pekerjaan yang menjadikan pekerjaan lebih berarti. Dalam bagian ini kita melihat lima (5) prinsip pengayaan pekerjaan:

• Pembentukan unit kerja yang natural (alami).

Salah satu cara memperkaya pekerjaan adalah melalui pembentukan unit kerja yang alami di mana pegawai mendapatkan kepemilikan pekerjaan. Contoh, tanggung jawab untuk semua pekerjaan pengetikan oleh satu departemen atau orang dapat ditugaskan pada satu juru ketik. Seiring dengan jalannya waktu, juru ketik mulai mengidentifikasi diri dengan tugasnya dan melihat bagaimana bahan tersebut bernilai bagi seseorang yang menerimanya.

• Pembentukan hubungan pekerja-klien

Pekrja sangat jarang kontak dengan pengguna produk atau jasanya. Jika hubungan tersebut dapat dibangun, komitmen kerja dan motivasi biasanya meningkat. Ada tiga langkah dalam membina hubungan pekerja-klien:

1. Identifikasi klien (siapa-siapa saja kliennya)
2. Tentukan kontak langsung yang paling memungkinkan anatara pekerja dan klien (misalnya melalui pameran di mall, dan lain-lain)
3. Bentuk sistem dimana klien dapat mengevaluasi kualitas produk dan jasa dan mengatakan penilaiannya secara langsung kepada pekerja (misalnya memlaui surat pembaca, kotak saran dan lain-lain).

Dengan cara begitu, maka pegawai seolah-olah merasa diperharikan oleh para kliennya, yang pada akhirnya memotivasi kerja mereka.

• Pengabungan Tugas (combining Task)

Prinsip penggabungan tugas-tugas didasarkan atas asumsi bahwa motivasi kerja yang lebih tinggi dapat terjadi ketika serangkaian tugas-tugas yang simpel digabungkan membentuk suatu model yang baru dan lebih besar. Misalnya, bagian persoanlia bisa digabungkan dengan bagian litbang (penelitian dan pengembangan). Penggabungan kedua jenis pekerjaan tersebut akan memicu motivasi baru.

• Vertical Loading (Menambah/Membebani Pekerjaan)

Ketika  kesenjangan (gap) anatara “melakukan” dan “mengkontrol” dikurangi, “vertical loading “ terjadi. Khususnya, tanggungjawah yang sebelumnya merupakan tanggungjawab manajemen sekarang didelegasikan  kepada pegawai sebagai  bagian dari pekerjaan. Beberapa cara membebani pekerjaan secara vertical (vertically loading a job) termasuk:

• Memberi pekerja tanggung jawab untuk memutuskan metode kerja dan untuk menasehati/membantu melatih pegawai yang kurang berpengalamanan.
• Memberikan kebebasan yang meningkat kepada pekerja termasuk keputusan-keputusan tentang kapan memulai dan berhenti bekerja, kapan istirahat, dan bagaimana menentukan prioritas kerja.
• Mendorong pegawai untuk mengatasi kesulitan-kesulitannya dan mengelola krisis pekerjaan dari pada dengan cepat memanggil penyelia mereka.
• Memberikan pegawai pengetahuan yang meningkat tentang aspek keuangan, organisasi, dan kontrol yang meningkat atas anggaran yang mempengaruhi pekerjaan mereka.

Ketika pekerjaan dibebani secara vertical, otonomi naik, pekerja merasa tanggungjawab personal dan akuntabilitas untuk outcome/dampak dari usaha mereka.

• Membuka Saluran Umpan Balik

Dalam banyak pekerjaan, banyak cara untuk membuka saluran umpan balik sehingga pekerja dapat memonitor kinerja mereka. Salah satu cara seperti yang telah disebutkan di muka adalah membangun hubungan klien-pekerja dimana pekerja dapat belajar apa yang klien suka dan tidak suka tentang produk atau jasa yang disediakan.

Cara yang lain adalah menempatkan/memberikan kontrol yang sebesar mungkin kepada pegawai. Misalnya dari pada kulaitas produk di cek oleh bagian quality assurance, lebih baik di cek oleh bagian tersebut. Cara tersebut dapat menyediakan feedback dengan cepat, dan memberikan kesempatan kepada individu kontrol diri. Menempatkan fungsi kontrol kualitas ditangan pekerja mengakibatkan kualitas dan kuantitas output yang lebih besar. Prinsip-prinsip ini membantu mengatasi salah satu masalah Human Relations.


Gambar Job Redesign

Sekian artikel tentang Memahami Ruang Lingkup Job Redesign dan Job Enrichment. Semoga bermanfaat.

Daftar Pustaka

• Hodgetts, Richard M., Modern Human Relations At Work, The Dryden Press Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, TX, 1993.
• Onong Uchjana Effendy, Human Relations dan Public Relations. Bandung: mandar Maju, 1993.