Metode Pengumpulan Data dalam Analisis Jabatan
Metode Pengumpulan Data dalam Analisis Jabatan - Berbagai metode digunakan untuk mengumpulkan informasi mengenai jabatan. Namun tidak ada satupun yang sempurna. Dalam prakteknya kombinasi dari berbagai metode digunakan untuk memperoleh data Analisa jabatan. Metode tersebut akan didiskusikan dalam artikel ini. Pengumpulan dalam analisa jabatan memang tidak mudah karena banyak tantangan dalam menajlankannya. Disamping itu diperlukan keahlian dan ketepatan cara dalam melakukan pengumpulan data dari suatu pekerjaan.
Job Performance
Dalam metode ini, analis jabatan benar-benar melakukan pekerjaan yang sedang dianalisa. Oleh karena itu analis memperoleh pengalaman secara langsung dari faktor kontekstual pada pekerjaan tersebut termasuk tekanan emosional, bahaya fisik, tuntutan sosial dan persyaratan mental. Metode ini cocok untuk pekerjaan yang mudah dipelajari. Namun metode ini tidak cocok untuk pekerjaan yang berbahaya atau tingkat kesulitannya tinggi (pemadam kebakaran, dokter atau pilot).
Personal Observation
Analis mengamati pekerja dalam melakukan tugasnya. Hal-hal yang diamati diantaranya tugas yang dilakukan, kecepatan dari aktivitas yang dilakukan serta kondisi kerja. Selama pengamatan tindakan pencegahan tertentu harus diambil misalnya; analis harus mengamati pekerja dalam situasi normal selama jam kerja.
Analis harus mengamati tanpa terlibat dalam pekerjaan tersebut. Analis harus membuat catatan dari kebutuhan pekerjaan tertentu bukan catatan tetang perilaku khusus untuk pekerja tertentu. Analis harus memastikan bahwa ia memperoleh contoh perilaku yang tepat untuk di generalisasi. Metode ini memungkinkan diperolehnya pemahaman yang mendalam dari tugas pekerjaan. Selain itu, Metode ini sesuai untuk kegiatan kerja yang dilaksanakan dalam waktu singkat. Kelemahan dari metode ini adalah tidak dapat mencatat aspek mental pekerjaan.
Critical Incidents Technique (CIT)
Adalah pendekatan kualitatif untuk memperoleh deskripsi dari pekerjaan atau aktivitas lainnya yang fokus pada aktivitas perilaku. Dalam metode ini pemegang jabatan diminta untuk mendeskripsikan beberapa insiden berdasarkan pengalaman masa lalu mereka. Insiden yang telah terjadi di kumpulkan dan dianalisa berdasarkan job area yang di deskripsikan. Persyaratan kerja akan menjadi jelas setelah analis memilah perilaku pekerja yang efektif dan yang tidak efektif. Contohnya jika seorang salesman sepatu memberikan komentar terhadap ukuran kaki sepatu customer dan customer merasa tidak berkenan dengan komentar salesman. Perilaku tersebut dapat dinilai sebagai perilaku yang tidak efektif.
Critical Inciden direkam dan dicatat setelah kejadian berlangsung, baik rutin ataupun tidak rutin. Proses untuk mengumpulkan incidents (kejadian-kejadian) cukup panjang karena perilaku insiden dapat berbeda beda. Proses untuk mengklasifikasi data menjadi job deskripsi yang efektif bisa jadi sulit. Analis harus memiliki kemampuan analisa dan kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi konten menjadi pernyataan yang berarti.
WAWANCARA
Metode wawancara terdiri dari mengajukan pertanyaan kepada kedua pemain lama dan supervisor baik individu atau kelompok pengaturan. Alasan di balik penggunaan metode ini adalah bahwa pemegang pekerjaan yang paling akrab dengan pekerjaan dan dapat melengkapi informasi yang diperoleh melalui observasi. Pekerja mengetahui tugas-tugas khusus dari pekerjaan dan pengawas menyadari hubungan pekerjaan itu ke seluruh organisasi.
Due diligence harus dilakukan saat menggunakan metode wawancara. Pewawancara harus dilatih dalam teknik wawancara yang tepat. Dianjurkan untuk menggunakan format standar sehingga dapat fokus wawancara untuk tujuan analis.
Meskipun metode wawancara memberikan kesempatan untuk memperoleh informasi kadang-kadang tidak tersedia melalui metode lain, ia memiliki keterbatasan. Pertama, adalah memakan waktu dan karenanya mahal. Kedua, nilai data terutama tergantung pada keterampilan pewawancara dan mungkin rusak jika mereka menaruh pertanyaan ambigu pekerja.
Terakhir, diwawancarai mungkin curiga tentang motif dan dapat mendistorsi informasi yang mereka sediakan. Jika dilihat sebagai kesempatan untuk memperbaiki posisi mereka seperti untuk meningkatkan upah mereka, pekerja mungkin melebih-lebihkan tugas pekerjaan mereka untuk menambah weightage yang lebih besar untuk posisi mereka. (www.openlearningworld.com)
Kekurangan dari self-report dan observasi langsung menggiring pada penggunaan wawwancara dalam analisa jabatan. Wawancara ini banyak harus dilakukan oleh pewawancara yang terlatih dan memiliki pemahaman terhadap jabatan yang sedang dianalisa serta karakteristik dari pekerjaan secara umum. Pemahaman ini diperlukan agar pewawancara mampu mengeksplorasi jabatan dengan menyampaiakn pertanyaan yang komprehensif dan menggali jawaban yang lengkap dari responden.
Wawancara Individu
Ada beberapa sumber informasi terkait dengan jabatan, bisa orang per orang atau kelompok kecil. Mereka adalah pemangku jabatan itu sendiri, supervisornya, atau orang lain yang direfernasikan sebagai ahli yang disebut sebagai subject-matter expperts (SME). SME adalah orang yang memiliki pengetahuan tentang jabatan yang sedang dianalisa namun diluar pemangku jabatan itiu sendiri. Beberapa yang dapat digolongkan sebagai SME : pemangku jabatan sebelumnya, manajer yang terkait dengan jabatan tersebut, akademisi, dan siapapun di dalam organisasi yang memeiliki pemahaman terhadap jabatan yang dianalisa. Cara mengetahui siapa SME yang perlu diwawancara dalam analisa jabatan adalah dengan memberikan pertanyaan berikut kepada pemangku jabatan, “Apabila anda kesulitan menghadapi masalah dalam pekerjaan, kepada siapa anda bertanya?”Jawaban yang diperoleh meruapakan SME yang yang bisa diwawancara dalam proses analisa jabatan.
Pada fase awal wawancara yang biasanya dilakukan one-on-one, wawancara bias saja tidak terstruktur. Pewawancara pada fase ini berupaya untuk memperoleh pemahaman dari jabatan, tugas yang dikerjakan, persyaratan-persyaratannya, dan level performansi pekerjaan. Setelah pewawancara memperoleh pemahaman tersebut, pewawancara harus membangun protokol wawancara yang terstruktur untuk memperoleh informasi spesifik tentang jsebuah jabatan serta membandingkan dari berbagai sumber.
Wawancara Kelompok
Wawancara ini biasanya menggunakan metode focus-group discussion. Group dibentuk attas lima hingga enam orang, pemangku jabatan itu sendiri, supervisor dan ahli.
Setidaknya ada dua grup incumbent (Orang yang paling mengetahui jabatan tersebut serta lebih dari satu grup untuk memperoleh pandangan dari berbagai sumber.
Cara wawancara group diperkenalkan ke organisasi, cara mengundang individu untuk berpartisipasi, cara menginisiasi dan menyelenggarakan wawancara sangatlah menentukan kualitas dari informasi yang diperoleh.
Harus disampaikan secara jelas bahwa tujuan dari wawancara gruop adalah untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai jabatan tertentu dan hasil dari wawancara tidak menyebabkan seseorang diberhentikan dari pekerjaannya juga apa yang disampaikan dalam wawancara akan dijaga kerahasiaannya. Pewawancara tidak boleh bersifat menghakimi, pewawancara harus mendengar dengan seksama, mengulang apa yang tealh didengar, mengklarifikasi dan mencatat pada flip chart di depan para peserta dalam ruangan.
Dalam menyelenggarakan group ini, HR Profesional harus menginisiasi proses dengan mendeskripsikan tujuan, bersama dengan diskusi mengenai bagaimana hasil wawancara akan digunakan setelah seluruh proses selesai. Selanjutnya, group harus memulai diskusi mengenai jabatan untuk mendefinisikan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut beberapa atau konten dari jabatan tersebut. Sebaiknya disediakan flip chart untuk mencatat data-data yang diperoleh selama wawancara grup. Pencatatan dilakukan secara paralel dengan proses probing hingga konten dan struktur dari jabatan dapat diperoleh secara jelas.
Dalam membangun pemahaman dari pekerjaan yang terlibat dalam sebuah jabatan, pewawancara dapat bertanya kepada pemangku jabatan untuk mendeskripsikan pekerjaan sehari-harinya. Pendekatan alternatif lainnya adalah untuk memfokuskan perhatian pada work flow atau organisasi dari pekerja individu dan bagaimana proses bisnis yang terkait untuk menghasilkan produk pekerjaan. Pendekatan ini cukup cocok untuk membuat deskripsi dari konten pekerjaan. Tujuan dari wawancara group ini adalah untuk menghasilkan konten dari ide yang berada di benak responden, kemudian mereview ulang untuk mengedit konten sesuai dengan standar.
Langkah selanjutnya adalah untuk mengidentifikasi persyaratan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dan untuk mendeskripsikan berbagai level dari job performance. Untuk mengidentifikasi persyaratan, pewawancara harus bertanya tentang :
Lebih jauh wawancara ini harus mengidentifikasi persayaratan untuk dapat sukses dalam pekerjaan ini. Kelompok juga perlu mengidentifikasi berbagai level performansi kerja yang diharapkan dalam jabatan tersebut.
Seberapa banyak output yang dapat dihasilkan oleh seorang ahli dalam rentang waktu tertentu. Dan berapa banyak output yang dihasilkan oleh pendatang baru dalam rentang waktu yang sama. Pada akhirnya pewawancara harus merasa percaya diri bahwa ia telah memperoleh :
Salah satu tehnik yang bermanfaat untuk digunakan dalam wawancara grup adalah CTI (Flanagan 1954) dimana grup diminta untuk mendiskusikan critical incident dalam pekerjaanya. Baik dalam performancy yang efektif dan yang tidak efektif. Proses ini memiliki tiga bagian :
Critical incident berguna untuk pekerjaan yang rutin dan sebagian besar elemen pekerjaanya tidak di mengerti oleh orang lain. Pengalaman telah menginformasikan bahwa SME dan manajer adalah sumber yang paling efektif untuk metode critical incident data. Oleh karena itu menyertakan mereka dalam wawancara ini sangat penting.
(ALBERT EINSTEIN 1879-1955)
Job Performance
Dalam metode ini, analis jabatan benar-benar melakukan pekerjaan yang sedang dianalisa. Oleh karena itu analis memperoleh pengalaman secara langsung dari faktor kontekstual pada pekerjaan tersebut termasuk tekanan emosional, bahaya fisik, tuntutan sosial dan persyaratan mental. Metode ini cocok untuk pekerjaan yang mudah dipelajari. Namun metode ini tidak cocok untuk pekerjaan yang berbahaya atau tingkat kesulitannya tinggi (pemadam kebakaran, dokter atau pilot).
Personal Observation
Analis mengamati pekerja dalam melakukan tugasnya. Hal-hal yang diamati diantaranya tugas yang dilakukan, kecepatan dari aktivitas yang dilakukan serta kondisi kerja. Selama pengamatan tindakan pencegahan tertentu harus diambil misalnya; analis harus mengamati pekerja dalam situasi normal selama jam kerja.
Analis harus mengamati tanpa terlibat dalam pekerjaan tersebut. Analis harus membuat catatan dari kebutuhan pekerjaan tertentu bukan catatan tetang perilaku khusus untuk pekerja tertentu. Analis harus memastikan bahwa ia memperoleh contoh perilaku yang tepat untuk di generalisasi. Metode ini memungkinkan diperolehnya pemahaman yang mendalam dari tugas pekerjaan. Selain itu, Metode ini sesuai untuk kegiatan kerja yang dilaksanakan dalam waktu singkat. Kelemahan dari metode ini adalah tidak dapat mencatat aspek mental pekerjaan.
Critical Incidents Technique (CIT)
Adalah pendekatan kualitatif untuk memperoleh deskripsi dari pekerjaan atau aktivitas lainnya yang fokus pada aktivitas perilaku. Dalam metode ini pemegang jabatan diminta untuk mendeskripsikan beberapa insiden berdasarkan pengalaman masa lalu mereka. Insiden yang telah terjadi di kumpulkan dan dianalisa berdasarkan job area yang di deskripsikan. Persyaratan kerja akan menjadi jelas setelah analis memilah perilaku pekerja yang efektif dan yang tidak efektif. Contohnya jika seorang salesman sepatu memberikan komentar terhadap ukuran kaki sepatu customer dan customer merasa tidak berkenan dengan komentar salesman. Perilaku tersebut dapat dinilai sebagai perilaku yang tidak efektif.
Critical Inciden direkam dan dicatat setelah kejadian berlangsung, baik rutin ataupun tidak rutin. Proses untuk mengumpulkan incidents (kejadian-kejadian) cukup panjang karena perilaku insiden dapat berbeda beda. Proses untuk mengklasifikasi data menjadi job deskripsi yang efektif bisa jadi sulit. Analis harus memiliki kemampuan analisa dan kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi konten menjadi pernyataan yang berarti.
|
| image source: www.mbaskool.com |
WAWANCARA
Metode wawancara terdiri dari mengajukan pertanyaan kepada kedua pemain lama dan supervisor baik individu atau kelompok pengaturan. Alasan di balik penggunaan metode ini adalah bahwa pemegang pekerjaan yang paling akrab dengan pekerjaan dan dapat melengkapi informasi yang diperoleh melalui observasi. Pekerja mengetahui tugas-tugas khusus dari pekerjaan dan pengawas menyadari hubungan pekerjaan itu ke seluruh organisasi.
Due diligence harus dilakukan saat menggunakan metode wawancara. Pewawancara harus dilatih dalam teknik wawancara yang tepat. Dianjurkan untuk menggunakan format standar sehingga dapat fokus wawancara untuk tujuan analis.
Meskipun metode wawancara memberikan kesempatan untuk memperoleh informasi kadang-kadang tidak tersedia melalui metode lain, ia memiliki keterbatasan. Pertama, adalah memakan waktu dan karenanya mahal. Kedua, nilai data terutama tergantung pada keterampilan pewawancara dan mungkin rusak jika mereka menaruh pertanyaan ambigu pekerja.
Terakhir, diwawancarai mungkin curiga tentang motif dan dapat mendistorsi informasi yang mereka sediakan. Jika dilihat sebagai kesempatan untuk memperbaiki posisi mereka seperti untuk meningkatkan upah mereka, pekerja mungkin melebih-lebihkan tugas pekerjaan mereka untuk menambah weightage yang lebih besar untuk posisi mereka. (www.openlearningworld.com)
Kekurangan dari self-report dan observasi langsung menggiring pada penggunaan wawwancara dalam analisa jabatan. Wawancara ini banyak harus dilakukan oleh pewawancara yang terlatih dan memiliki pemahaman terhadap jabatan yang sedang dianalisa serta karakteristik dari pekerjaan secara umum. Pemahaman ini diperlukan agar pewawancara mampu mengeksplorasi jabatan dengan menyampaiakn pertanyaan yang komprehensif dan menggali jawaban yang lengkap dari responden.
Wawancara Individu
Ada beberapa sumber informasi terkait dengan jabatan, bisa orang per orang atau kelompok kecil. Mereka adalah pemangku jabatan itu sendiri, supervisornya, atau orang lain yang direfernasikan sebagai ahli yang disebut sebagai subject-matter expperts (SME). SME adalah orang yang memiliki pengetahuan tentang jabatan yang sedang dianalisa namun diluar pemangku jabatan itiu sendiri. Beberapa yang dapat digolongkan sebagai SME : pemangku jabatan sebelumnya, manajer yang terkait dengan jabatan tersebut, akademisi, dan siapapun di dalam organisasi yang memeiliki pemahaman terhadap jabatan yang dianalisa. Cara mengetahui siapa SME yang perlu diwawancara dalam analisa jabatan adalah dengan memberikan pertanyaan berikut kepada pemangku jabatan, “Apabila anda kesulitan menghadapi masalah dalam pekerjaan, kepada siapa anda bertanya?”Jawaban yang diperoleh meruapakan SME yang yang bisa diwawancara dalam proses analisa jabatan.
Pada fase awal wawancara yang biasanya dilakukan one-on-one, wawancara bias saja tidak terstruktur. Pewawancara pada fase ini berupaya untuk memperoleh pemahaman dari jabatan, tugas yang dikerjakan, persyaratan-persyaratannya, dan level performansi pekerjaan. Setelah pewawancara memperoleh pemahaman tersebut, pewawancara harus membangun protokol wawancara yang terstruktur untuk memperoleh informasi spesifik tentang jsebuah jabatan serta membandingkan dari berbagai sumber.
Wawancara Kelompok
Wawancara ini biasanya menggunakan metode focus-group discussion. Group dibentuk attas lima hingga enam orang, pemangku jabatan itu sendiri, supervisor dan ahli.
Setidaknya ada dua grup incumbent (Orang yang paling mengetahui jabatan tersebut serta lebih dari satu grup untuk memperoleh pandangan dari berbagai sumber.
Cara wawancara group diperkenalkan ke organisasi, cara mengundang individu untuk berpartisipasi, cara menginisiasi dan menyelenggarakan wawancara sangatlah menentukan kualitas dari informasi yang diperoleh.
Harus disampaikan secara jelas bahwa tujuan dari wawancara gruop adalah untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai jabatan tertentu dan hasil dari wawancara tidak menyebabkan seseorang diberhentikan dari pekerjaannya juga apa yang disampaikan dalam wawancara akan dijaga kerahasiaannya. Pewawancara tidak boleh bersifat menghakimi, pewawancara harus mendengar dengan seksama, mengulang apa yang tealh didengar, mengklarifikasi dan mencatat pada flip chart di depan para peserta dalam ruangan.
Dalam menyelenggarakan group ini, HR Profesional harus menginisiasi proses dengan mendeskripsikan tujuan, bersama dengan diskusi mengenai bagaimana hasil wawancara akan digunakan setelah seluruh proses selesai. Selanjutnya, group harus memulai diskusi mengenai jabatan untuk mendefinisikan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut beberapa atau konten dari jabatan tersebut. Sebaiknya disediakan flip chart untuk mencatat data-data yang diperoleh selama wawancara grup. Pencatatan dilakukan secara paralel dengan proses probing hingga konten dan struktur dari jabatan dapat diperoleh secara jelas.
Langkah selanjutnya adalah untuk mengidentifikasi persyaratan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dan untuk mendeskripsikan berbagai level dari job performance. Untuk mengidentifikasi persyaratan, pewawancara harus bertanya tentang :
- Apa harus pekerja ketahui untuk melakukan pekerjaan
- Kapan mereka haru mengetahui hal tersebut
- Tools atau peralatan apa yang biasanya digunakan untuk mengerjakan pekerjaan dimaksud
- Sejauh mana kemampuan yang harus dimiliki oleh pekerja untuk mengoperasikan peralatan tersebut
Lebih jauh wawancara ini harus mengidentifikasi persayaratan untuk dapat sukses dalam pekerjaan ini. Kelompok juga perlu mengidentifikasi berbagai level performansi kerja yang diharapkan dalam jabatan tersebut.
Seberapa banyak output yang dapat dihasilkan oleh seorang ahli dalam rentang waktu tertentu. Dan berapa banyak output yang dihasilkan oleh pendatang baru dalam rentang waktu yang sama. Pada akhirnya pewawancara harus merasa percaya diri bahwa ia telah memperoleh :
- Pemahaman terhadap jabatan yang dianalisa dan.
- Dapat mendeskripsikan tugas-tugas umum di dalam jabatan tersebut.
- Serta persyaratan untuk melaksanakan jabatan tersebut dan berbagai level dari perfomanci perkerjaan tersebut.
Salah satu tehnik yang bermanfaat untuk digunakan dalam wawancara grup adalah CTI (Flanagan 1954) dimana grup diminta untuk mendiskusikan critical incident dalam pekerjaanya. Baik dalam performancy yang efektif dan yang tidak efektif. Proses ini memiliki tiga bagian :
- Mendeskripsikan situasi atau keadaan di mana perilaku pekerjaan berlangsung.
- Mendeskripsikan secara detail perilaku pekerjaan itu sendiri.
- Mengidentifikasi konsekuensi positif atau negatif dari Perilaku.
Critical incident berguna untuk pekerjaan yang rutin dan sebagian besar elemen pekerjaanya tidak di mengerti oleh orang lain. Pengalaman telah menginformasikan bahwa SME dan manajer adalah sumber yang paling efektif untuk metode critical incident data. Oleh karena itu menyertakan mereka dalam wawancara ini sangat penting.
"Cobalah Untuk Tidak Menjadi Seorang Yang SUKSES, tapi jadilah seorang yang BERNILAI"
(ALBERT EINSTEIN 1879-1955)
Sekian artikel tentang Metode Pengumpulan Data dalam Analisis Jabatan.
Posting Komentar untuk "Metode Pengumpulan Data dalam Analisis Jabatan"